Professionellt beslutsfattande – en modell för att fatta evidensbaserade beslut?

”Vilka källor använder chefer och ledare? I en studie med 2789 deltagare sökte forskare svar på ovanstående fråga. De kunde notera att topp-tre är:
- Den personliga erfarenheten
- Kunskap som en fått genom formell utbildning
- Sin intuition eller magkänsla
Utöver dessa tre skildrade även studien att många chefer och ledare också vänder sig till chefskollegor, experter och managementlitteratur. I botten på listan, och där med också en av de minst använda källorna till beslut, hittar vi vetenskaplig litteratur.” (s. 38)

Så sammanfattar Henrik Tangen[i] problemet i sin bok Professionellt beslutsfattande – Hur du som chef och ledare fattar evidensbaserade beslut (Tangen 2019) och som det andra ledet i titeln säger så ser Tangen att lösningen ligger i att grunda beslut i evidens. Titeln anger som synes också att Tangens fokus är på chefer och ledare och den tilltänkta läsaren är just nuvarande eller blivande chefer och ledare i arbetslivet. Men det finns egentligen ingenting som hindrar att Tangens modell för professionellt beslutsfattande används av andra än chefer; modellen kan med fördel användas av vem som än ska fatta beslut av mer komplicerad karaktär.
Tangen menar att en av invändningarna mot att grund sina beslut på vetenskap och evidens är att många tänker ”men min organisation är så pass unik att det inte går att använda exempelvis vetenskap, det kommer ändå inte att passa in”. Och visst, säger Tangen, så är alla organisationer olika på sitt sätt men samtidigt har många organisationer

”liknande utmaningar så som sjukfrånvaro, hur marknadsföring ska göras och har liknande processer så som rekryteringsprocessen. Att väga in denna ’unikhet’ inom ramen för det generella som i mer eller mindre grad kan beröra många organisationer är en färdighet som kan tränas upp. Ju bättre du blir på det desto bättre blir då på att göra professionella beslut.” (s. 43)

Men vad menar då Tangen med professionella beslut och att dessa ska grundas på evidens?
Vi börjar med vad Tangen avser med evidens. Tangen följer här den definition som är bruklig inom området evidensbaserad management – se exempelvis Center for evidence-based management, www.cebma.org[ii]. Denna definition är bredare än vad som är vanligt inom den vetenskapliga sfären. Så här sammanfattar Tangen:

”Begreppet evidens definieras och tolkas olika beroende på verksamhetsområde. Inom ramen för denna bok, som tar avstamp inom managementområdet, definieras evidens som information som stödjer eller motbevisar ett påstående eller antagande. Det är således en vidare tolkning av begreppet jämfört med andra områden, med det inte sagt att all information har samma vikt. Evidens kan komma från flera olika källor, där de mest viktigaste är samlad kunskap och erfarenhet från praktiker; vetenskaplig litteratur; data och information från organisationen; behov och förväntningar hos kunden.” (s. 13)

Det man inom evidensbaserad management alltså menar med evidens är nämnda fyra källorna till kunskap: ”samlad kunskap och erfarenhet från praktiker”, ”vetenskaplig litteratur”, ”data och information från organisationen” samt ”behov och förväntningar hos kunden”. Det är dessa fyra källor som ligger till grund för ”professionellt beslutsfattande”.

Som sagt så skiljer sig denna definition av evidens från den som används inom en vetenskaplig kontext. Men vi kan samtidigt konstatera att det även inom vetenskapen finns skiftningar i betydelsen av termen ”evidens” och att modellen påminner om hur man agerar inom evidensbaserad medicin/praktik. Så med detta som bakgrund så kan man säkert acceptera att samma term, evidens, har olika betydelser inom olika områden. Men samtidigt är det alltid en aning problematiskt när man använder samma term men att denna har olika betydelser inom olika områden eftersom det lätt ger upphov till språkförbistring och missförstånd. Därför hade det eventuellt blivit tydligare om man inom managementområdet använt andra termer än bara evidens då man gett namn till de fyra delarna som ligger till grund för professionellt beslutsfattande.

Att vetenskaplig litteratur är en källa till evidens är så klart oproblematiskt. Även så i många fall data och information – data och information är i vart fall en nödvändig utgångspunkt då det gäller att bygga evidens för något. Dock förstår jag inte helt varför Tangen (och CEBma) bara hänvisar till data och information från ”inom organisationen”? Det är så klart lika rimligt att använda data och information från den egna organisationen som från världen runt om kring i underlaget för ett beslut. Ibland kan säkert ”data och information” från världen utanför organisationen vara viktigare än den från inom densamma och ibland är det tvärt om och rimligen avgörs det i varje enskild situation.
Lämpligheten av att ”samlad kunskap och erfarenhet från praktiker” och ”behov och förväntningar hos kunden” betecknas som ”evidens” ställer jag mig mer skeptisk till. Att dessa två aspekter är viktiga och helt nödvändiga att beakta då man ska uppnå ett professionellt beslutfattande är helt solklart. Men att beteckna dessa som ”evidens” anser jag vara att tänja på termens betydelse lite väl mycket och risken som följer om man ändå gör det är att det i andra änden blir oklar vad ”evidens” i dess mer strikta mening innebär.

Det finns alltså, i mitt tycke, skäl att välja andra termer än ”evidens” för Tangens kategorier ”samlad kunskap och erfarenhet från praktiker” och ”behov och förväntningar hos kunden”. Men med det sagt så vill jag ändå hävda att Tangens och CEBma:s modell är ett bra verktyg att använda vid professionellt beslutsfattande.

I beslutssituationer finns det alltid ett syfte med det beslut som ska tas; man vill uppnå ett visst resultat. Vidare är det förvisso så att alla beslut på sitt sätt är unika eftersom alla omständigheter aldrig kan vara exakt lika, men trots det finns det nästan alltid likheter till någon grad – ibland större ibland mindre – vilket gör att det är rimligt att generalisera och använda kunskap från tidigare situationer. Vad gäller utfallet, resultatet, av varje beslut så är det osäkert och bara framtiden kan visa om beslutet var rätt eller inte. Eller som Tangen säger: ”Vill du ha garanti kan du köpa en brödrost. Evidens kommer aldrig att kunna säga med kirurgisk precision vad du ska besluta, men kan hjälpa dig att göra mer medvetna och välgrundade beslut.” (s. 44)

Givet att ovanstående är riktigt kan man, genom att grunda sitt beslut på det sätt som Tangen föreslår, ändå minskar graden av osäkerhet kring utfallet av beslutet och där med ta bättre beslut.

Så hur ska man då gå till väga när man i praktiken ska använda Tangens verktyg?

Samlad erfarenhet och kunskap från praktiker
Tangen menar att:

”Den samlade kunskapen och erfarenheten kommer på flera sätt vara färgad av tankevurpor (bias, min anmärkning). Trots det vore det naivt och dumt att frångå denna källa inför besluten i arbetslivet. Det är den enklaste källan till att samla in evidens och troligtvis en källa som vi alltid kommer att använda oss av. Just av dessa anledningar ställer det extra höga krav på dig att bedöma hur pass pålitlig den är. Du behöver därför vikta med andra källor och kritisk förhålla dig till den information du fått.” (s. 73) 

Ett sätt att hantera detta är att börja sitt insamlande av kunskap och erfarenheter med att formulera tydliga, entydiga och konkreta frågor. Samt att ställa följande kontrollfrågor mot både svaret och den som svarat:

”Har personen praktisk erfarenhet av att utföra det jag efterfrågat? Hur många gånger har personen haft möjlighet att utföra det jag söker svar på? På vilket sätt har personen fått feedback eller möjlighet att utvärdera effekten av det hen har gjort? Kan personen redogöra för vad hen grundar sitt utövande på? Hur förhåller sig personens kontext i förhållande till den jag är i?” (s. 73-74)

Vetenskaplig litteratur
Att hitta, läsa och använda slutsatserna från vetenskapliga studier är kanske inte alltid lätt men det borde stå i fokus för den som vill grunda sina beslut på evidens. Vad som är god vetenskaplig litteratur och vilken litteratur som är tillämpbar i ett specifikt fall är kunskaper som den evidens-intresserade beslutsfattaren måste öva upp. Tangen går igenom, beskriver och förklarar olika typer av vetenskaplig litteratur och olika typer av vetenskapliga undersökningsmetoder – så som randomiserade kontrollerade studier, kohortstudier, fallstudier, metaanalyser med flera.
För att bedöma om en studie är tillämpbar för det beslut som ska fattas menar Tangen att man bör ställa bland annat följande frågor:

”Är resultatet praktiskt relevant? Hur tillförlitligt är resultatet? […] Till vem riktar sig studien? […] Vilken kultur och värderingar rådde och stämmer den med min organisation? Vilken typ av bransch eller organisation undersöktes?” (s. 92)

Data och information inom organisationen

”Professionellt beslutsfattande handlar om att söka evidens från flera olika källor och på så vis öka möjligheterna till bättre beslutsfattande. En viktig faktor i detta är att kunna placera dessa beslut i den aktuella kontexten. Därför är evidens från den aktuella organisationen en viktig källa.” (s. 102)

Så inleder Tangen kapitlet och data och information inom organisationen och menar vidare att detta är ett helt avgörande komplement till den vetenskapliga litteraturen. Den vetenskapliga kunskapen måste kompletteras då den ska tillämpas eftersom lokal kunskap tillhandahåller nödvändig information om lokala förhållanden som den vetenskapliga litteraturens uttalanden om generella effekter inte kan upplysa om.

Vi lever i ”big data”-åldern men att använda data från sin egen organisation (eller annan data) är förvånansvärt frånvarande i många beslut. Även om en organisation per automatik skapar en massa data bara genom att göra det som organisationen gör hela dagarna så krävs ofta ett visst arbete innan denna data går att använda. För att göra data från organisationen användbart i sitt beslutsfattande måste den först fångas in och finnas att tillgå. Men en massa data i en ostrukturerad hög är inte mycket till hjälp. Därför måste man sorter och välja ut den data man tror att man behöver. Detta hänger ihop med den fråga man försöker att besvara och liksom vad gäller att ta tillvara samlad erfarenhet och kunskap från praktiker så bör frågorna man ställer vara tydliga, entydiga och konkreta. Man måste också ställa kontrollfrågor till sin data för att säkerställa att den är kvalitativ och rättvisande. När man har data gäller det också att visa upp den på ett pedagogiskt sätt så att den faktiskt går att använda i beslutsfattandet.


Behov och förväntningar hos kunden

”Med kund menas i denna bok alla individer eller grupper som påverkas av ett beslut” (s. 126)

Som med användningen av termen evidens så vidgar Tangen här betydelsen av termen kund till att innefatta mer än vad man i vanliga fall menar med kund (ungefär: en person som köper något av någon annan). Och liksom med evidens så kan det vara problematiskt eftersom om man använder ett ord som oftast används på ett visst sätt med en viss betydelse men nu lägger en delvis annan betydelse i ordet så kan det ge upphov till missförstånd. På engelska använd termen ”stakeholder” vilket kan översättas till intressent. Men intressent är i detta sammanhang kanske inte rätt ord att översätta till. Det är nog också så att det i svenskan saknas en bra översättning av ”stakeholder”. Därför är troligen kund det ord som passar bäst i sammanhanget och eftersom Tangen klart definierar vad han menar så gör han ändå vad han kan för att förebygga missförstånd.
Med det sagt så hävdar Tangen att

”Genom att beakta kunders behov, förväntningar och farhågor ökar vi faktiskt sannolikheten för bättre beslut, både på lång och kort sikt.” (s. 128)

I och med den bräddade definitionen av kund så blir det vidare nödvändigt att skilja på olika typer av kunder eftersom de påverkas och har olika typer av inflytande över ett beslut. Allra minst måste man skilja på sådana som påverkas direkt av ett beslut och de som bara påverkas indirekt.
Tangen poängterar även att man, när man ska försöka fånga in kundens förväntningar måste ta hänsyn till att det finns tre nivåer av förväntningar: nödvändiga, förväntade och attraktiva kvalitéer.
Men nödvändiga kvalitéer avses sådant som tas för självklart och därför inte kommer att uttalas – Tangen exemplifierar med att sängen på ett hotellrum är bäddad, något som alla förväntar sig och som därför inte kommer att leda till några hurrarop men som det missas leder till en negativ upplevelse.

Med förväntade kvalitéer avses sådana önskemål som direkt har efterfrågats.
Och med attraktiva kvalitéer avses sådant som kunden inte har efterfrågat med som högst sannolikt kommer att leda till att kunden blir än mer nöjd – Tangen exemplifierar återigen med hotellrummet och målar upp ett scenario där kunden välkomnas till rummet med en drink och ett gratis turistkort.
Att poängtera dess tre nivåer menar Tangen är viktigt eftersom det visar på hur kunden sannolikt kommer att reagera och det förtydligar också att det bara är de uttalade förväntningarna som kunden kommer att uttrycka (per definition, kan man kanske tillägga) men att de nödvändiga kvalitéerna är just nödvändiga för att inte få ett negativt utfall och att de attraktiva kvalitéerna är de som kommer att göra kunden nöjd över förväntan.

Man skulle kunna föra över detta resonemang på till exempel ett väntrum på vårdcentralen där de nödvändiga kvalitéerna troligen består i sittplatser, tillgång till toalett och liknande. De förväntade kvalitéerna är sådana som patienterna skulle uttala om man frågade dem; kanske en tv, tidningar, vatten och kaffe så man kan fördriva tiden i väntan på doktorn. De attraktiva kvalitéerna skulle kanske kunna vara en app som visar hur lång tid det är kvar tills att det är min tur och information om hur man hittar till närmaste apotek efter besöket?


Så var är alltså professionellt beslutsfattande?
Enligt Tangen är professionellt beslutsfattande grundat på fyra källor av evidens: samlad kunskap och erfarenhet från praktiker, vetenskaplig litteratur, data och information från organisationen samt behov och förväntningar hos kunden. Alla dessa fyra källor måste tas med i det professionella beslutsfattandet och de är dessutom beroende av varandra. Den vetenskapliga litteraturen visa var vetenskapen står i förhållande till en fråga. Data och information från organisationen samt den samlade kunskapen och erfarenheten från praktiker placerar in den vetenskapliga kunskapen i den kontext där den ska användas. Och behov och förväntningar från kunden är den kunskap som gör att det beslut som tas faktiskt faller väl ut oss den som blir påverkad eller är mottagare av resultatet av beslutet.

Beslut av större eller mindre vikt fattar vi hela tiden och ofta är det kanske nog med den egna kunskapen, erfarenheten och magkänslan. Men i mer komplicerade eller till och med komplexa situationer duger det inte att nöja sig med den egna kunskapen, erfarenheten och magkänslan. För att beslutet ska kunna anses vara det bästa möjliga givet kunskapsläget måste det grundas i evidens och här kan vi använda Tangens och CEBma:s modell för professionellt beslutsfattande.

/Jesper Grip


Referens:
Henrik Tangen, Professionellt beslutsfattande – Hur du som chef och ledare fattar evidensbaserade beslut, Type & Tell 2019

---

[i] Tangen är HR specialist och författare. Förutom den bok som behandlas här har han skrivit ytterligare tre böcker: Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering, Evidensbaserad HR – från bra till bättre HR leveranser (tillsammans med Robert Witt) samt Skapa och bygga hälsa på arbetsplatsen (tillsammans med Charlotte Conrad).

[ii] www.cebma.org
Kort skrift som sammanfattar CEBma:s syn på evidensbaserad management finns att ladda ner här:
https://www.cebma.org/wp-content/uploads/Evidence-Based-Practice-The-Basic-Principles-vs-Dec-2015.pdf