Målstyrd ledning, från Wehrmacht till Wal-Mart

”I krig är allting osäkert” konstaterade Helmunth von Moltke redan i slutet av 1800-talet och drog av detta slutsatsen att man aldrig kan lita fullständigt på sina planer.[1]

Moltkes tankar om osäkerhet påverkade så väl Carl von Clausewitz som senare organisatörer inom den preussiska, sedermera tyska, armén. I Wehrmachts (den tyska arméns) handbok för officerare från 1935 var man på det klara med att ett ”bristfälligt beslut fattat i rätt tid var bättre än ett felfritt beslut fattar för sent”. Vidare menade man i handboken att ”[D]et är uppenbarligen påkallat att klargöra fiendeläget, men att i ett spänt läge invänta information är sällan ett tecken på starkt ledarskap, utan snarare ett tecken på svaghet”. Handboken slår fast att fattade beslut måste genomföras med övertygelse och kraft men att det ”[U]nder stridens föränderliga lopp kan emellertid orubblighet i valet av handlingsväg utmynna i misslyckande. Konsten att leda är liktydig med konsten att rätt bedöma omständigheterna och den tidpunkt vid vilken ett nytt beslut måste fattas.” (Tetlock och Gardner, s. 259-260)

Denna inställning till syftet med insatsen gällde inte bara officerare utan tillämpades längs hela skalan. De underlydande delgavs vad de förväntades uppnå men förväntades att själva avgöra hur målen skulle uppnås under de givna omständigheterna. Eller som handboken uttrycker det: Slagfältet ”fordrar soldater i stånd att tänka och handla självständigt, som förmår att dra nytta av uppkomna situationer på ett kalkylerat, beslutsamt och djärvt sätt och som förstår att segern kommer an på den enskilda.” (Tetlock och Gardner, s. 262)

Den sammanfattande principen bakom denna ledningsfilosofi är det som på svenska kan kallas för ”den operativa principen” eller ”uppdragstaktik” (från tyskans ”Auftragstaktik”). Eller om man så vill ledning via målstyrning (om det var jag som fick namnge). Vad man än föredra att kalla det består den grundläggande principen i just fastställandet av mål samt delegering till utförarna av metodval under de omständigheter som uppträder. Ett tillägg som är nog så viktigt är att utförarna måste besitta ett gott omdöme som ska borga för att de medel som väljs står i samklang med organisationens strävanden (vad som räknas som ett gott omdöme skiftar så klart från organisation till organisation…).

Utgångspunkten för uppdragstaktiken var att makten över besluten måste föras nedåt i hierarkin. Utan denna möjlighet kan inte de stridande bemöta snabbt förändrade omständigheter. De stridande på slagfältet har uppenbarligen inte överblick över helhetsbilden och de strategiska målinriktade besluten fattas av ledningen men det var just i kombinationen av strategisk sammanhållning och decentraliserat beslutsfattande som Wehrmacht styrka låg. En styrka som Europa fick uppleva in på skinnet under det andra världskriget. Trots det nazistiska Tysklands mycket hierarkiska organisation var Wehrmacht en relativt autonom aktör som behöll sin historiskt utvecklade organisation. Och faktiskt finns det flera exempel på att krigiska operationer misslyckats vi de tillfällen då Hitler lyckats överta den direkta kontrollen över operationerna (inte minst bristen på motstånd under D-dagen då Hitlers underlydande inte vågade väcka honom och därmed försatt viktig tid som i förlängningen ledde till nederlag).

Wehrmachts ledningsfilosofi har med tiden anammats av bland annat USA:s militär och företag som Wal-Mart. Under 80-talet började man inom USA:s militär utforma ledningsprinciper som bygge på ”uppdragstaktiken”. Ett av det mer framträdande exemplen på taktikens tillämpning är insatser i Irak. Även företag som Wal-Mart har alltså anslutit sig till denna ledningsfilosofi. Ett betydande exempel på styrkan i detta utgör företagets insatser under krishanteringen i New Orleans efter orkanen Katrina. Allt medan de statliga och delstatliga myndigheterna försökte komma fram till vem som hade ansvar för vad och vem som skulle betala började de lokala Wal-Mart-butikernas anställda att efter bästa förmåga undsätta de drabbade. Detta gjorde man på det att butikskedjans CEO Lee Scott hade gått ut med följande uttalande:
”This company will respond to the level of disaster […] A lot of you are going to have to make decisions above your level. Make the best decision that you can with the information that’s available to you at the time, and, above all, do the right thing.”(Gawande, s. 76)

Den första responsen från de lokala butikscheferna var att hjälpa de tjugotusen lokala Wal-Mart-anställda och deras familjer samt att återöppna de 126 butiker som fått stänga till följd av Katrina. Men snart skiftade fokus till att hjälpa övriga drabbade i lokalsamhället. Man började distribuera blöjor, vatten, mat, sovsäckar och andra förnödenheter. I den komplexa situationen som rådde satte de lokala Wal-Mart-ledningarna mål för insatserna, de mätte utfall och såg till att kommunikationskanalerna med de anställda på golvet hölls uppe. De gav alltså inte noggranna instruktioner utan lät utförarna välja medel för att uppnå målen och såg till att folk pratade med varandra.

Man kan ha synpunkter på både Wehrmacht som Wal-Mart men poängen i redogörelsen ovan är inte att rättfärdiga dessa två organisationer utan att dra lärdom från de aspekter som faktiskt är riktiga, viktiga och bra. Och det handlar inte om att dra slutsatsen att militären och det privata näringslivet är överlägsen det civila samhället eller myndigheterna. Istället är poängen, som Gawande uttrycker det, att man i komplexa situationer inte kan ställa sitt hopp till uppgjorda planer eller kommandon utan att människor måste få makten att agera och anpassa sig till de rådande förhållandena. En mix av frihet att handla och förväntade resultat har störst sannolikhet att leda till ett lyckat utfall. Poängen är inte heller att denna typ av ledningsfilosofi är förbehållet krissituationer. Vid kriser eller andra situationer då mycket står på spel kan man kanske tänka sig att ett hierarkiskt ordersystem är det mest effektiva men de exempel som vi här diskuterar pekar bort från den ”blinda lydnadens filosofi” – att det även i kriser är bättre att låta aktörerna välja medel, men att medlen måste väljas i akt och mening att uppnå de mål som organisationen föresatt sig samt att valet av medel måste ske med ett gott omdöme.

Ett avslutande exempel på detta är Fritidsresors bemötande av situationen som följde på tsunamin 2004. Lotti Knutsson redogör för hur Fritidsresors VD Johan Lundgrens starka betoning av att man under en kris måste våga lita på sin magkänsla och sitt goda omdöme. Människor i organisationen måste kunna handla rätt utan att invänta instruktioner från en chef. Lundgren framhåller att det behövs system och träning men att detta måste kompletteras med gott omdöme som kompass, ”en organisation utan kompass är chanslös i storm” (Knutsson, s 47). Ledaren kan behöva ge den medarbetare som vid krisen inte förmår att ledas av kompassen mer preciserade arbetsuppgifter och beslut måste fattas snabbt trots osäkerhet och brist på information. Vidare poängteras vikten av att satta upp mätbara mål; ”[M]ed ett tydligt kommunicerat, gemensamt fokus är det lättare och går snabbare att fatta beslut, även om ingen chef finns i närheten. Det visar sig nödvändigt vid nästan alla större kriser och katastrofer.” (Knutson, s. 56)

Personligen är jag ganska förtjust i medbestämmande och demokrati, inte minst vad det gäller fastställande av mål. Knutson poängterar behovet av att i en krissituation anamma ”ett mer militärt förhållningssätt, med snabba beslut och absolut lojalitet i genomförandet” (Knutsson, s. 54) men kanske kan man replikera att detta militära förhållningssätt som vi sett faktiskt kan innebära ett stort mått av frihet i att välja form för genomförande.

Alltså:
Det fastställda målet ska styra handlandet men valet av medel måste göras i förhållande till den rådande situationen och på grundval av gott omdöme. Kommunikation är A och O och man måste vara beredd att ompröva och byta strategi om det krävs.

Jag vill avsluta med att med Knutson påpeka att det bara är när man inte gör någonting alls som man kan undvika att göra fel! Och Knutson fortsätter lite senare i boken med att sammanfatta att: ”[M]in personliga tes är att det inte går att detaljförutsäga allt elände som skulle kunna hända. Alltför detaljerade riskinventeringar och åtgärdsscenarier riskerar till och med att invagga oss i falsk säkerhet. Verkligheten visar ju att de värsta kriserna uppstår oväntat, vid fel tidpunkt och när vi är som mest sårbara.” (Knutsson, s. 141)

---

[1] Fakta och citat i denna text hämtas ur:
Philip E. Tetlock och Dan Gardner (2016), Konsten att förutsäga framtiden, Bokförlaget Daidalos, Göteborg, s. 255-275.,
Atul Gawande (2011), The checklist manifasto – how to get things right, Profile books LTD, London, s. 72-79. Samt
Knutsson, Lotti (2014), Nödrop – när krisen kommer, Albert Bonniers förlag, Stockholm, s. 44-56.